我國酒店業(yè)發(fā)展30余年，一直在跟隨世界酒店業(yè)發(fā)展，如果想成為業(yè)界的一支有生力量，必須從集團(tuán)化做起。而我國酒店集團(tuán)化要想盡快趕上國際先進(jìn)水平，就需要在資產(chǎn)整合、品牌塑造、人才隊(duì)伍建設(shè)等方面下工夫。 　　一、資 產(chǎn)：最大瓶頸 　　資產(chǎn)是集團(tuán)化的物質(zhì)基礎(chǔ)。沒有資產(chǎn)支撐，集團(tuán)化只是空談。即使現(xiàn)在很多的酒店集團(tuán)靠管理輸出作為主要的盈利模式，但是如果沒有自有酒店資產(chǎn)，如果沒有自有酒店資產(chǎn)良好的經(jīng)營業(yè)績，其管理輸出也沒有市場。即使是以加盟著稱的最佳西方貝斯特韋斯特，如果沒有1946年七家單體酒店組成非正式組織，如果這七家店沒有因此而獲得很好的經(jīng)營業(yè)績，就不會有酒店加盟，更不會成就數(shù)萬家酒店布局全球的大格局。有上規(guī)模的資產(chǎn)，是集團(tuán)化的基礎(chǔ)。 　　由于歷史原因，我國酒店的資產(chǎn)所有者比較散，因此單體酒店居多。很多的單體酒店又建有管理公司，但是基本上是“一套班子兩塊牌子”，并沒有真正做到管理輸出。由于行政原因，我國酒店資產(chǎn)往往難以跨越行政區(qū)劃，即使是集團(tuán)也僅限在特定區(qū)域。現(xiàn)在土地價(jià)格飛漲，建一家酒店動(dòng)輒上千萬元，高星級酒店更要上億元計(jì)，資產(chǎn)規(guī)模難以在短時(shí)間內(nèi)獲得較大幅度的擴(kuò)張。因此，資產(chǎn)可能是我國酒店集團(tuán)化面臨的最大瓶頸。 　　如何破解資產(chǎn)瓶頸?在國有資產(chǎn)層面，要靠重組。雖然投資者隸屬于不同國有企業(yè)，或者不同部門，但終究都屬國有。通過無償劃撥，完全可以形成多個(gè)布局全國的酒店集團(tuán)。這可能會有利益之爭，包括部門利益和職工利益，這就是改革推進(jìn)的代價(jià)。而不愿意支付改革前行實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化的代價(jià)，未來面臨可能是集體沉沒的成本。因?yàn)橥恋匾鐑r(jià)可以在短時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的保值增值，從長遠(yuǎn)來看酒店還是要靠經(jīng)營，要看管理。連年虧損的前途只有一個(gè)，那就是資不抵債走向破產(chǎn)。在私營酒店層面，要靠合并。兼并是指一個(gè)企業(yè)獲得另一個(gè)企業(yè)的控制權(quán)，從而使若干個(gè)企業(yè)結(jié)合成一個(gè)整體來經(jīng)營。這在酒店這樣的重資產(chǎn)行業(yè)內(nèi)是很難的，而且酒店業(yè)的投資回報(bào)相對不高，很難靠自身資本滾動(dòng)迅速形成擴(kuò)張。合并則是數(shù)個(gè)企業(yè)組成一個(gè)企業(yè)，數(shù)家酒店組成一個(gè)集團(tuán)，統(tǒng)一法人，統(tǒng)一管理架構(gòu)。 　　仍以最佳西方為例，一開始組成的是非正式組織，1966年成立7人董事會就是形成統(tǒng)一的法人，統(tǒng)一的組織架構(gòu)。這個(gè)也很難，但是也必須要走下去。結(jié)成聯(lián)盟的做法筆者并不看好，不同的酒店有不同的利益取向，聯(lián)盟永遠(yuǎn)都是松散的，都是沒有約束力的，也是沒有執(zhí)行力的。只有在一個(gè)企業(yè)內(nèi)，才能有效運(yùn)轉(zhuǎn)。這就要求很多單體酒店的董事長要自降半級成為董事，更要讓出酒店的管理權(quán)，這也是一種犧牲。除此之外，可以租賃經(jīng)營。資產(chǎn)難以迅速擴(kuò)張，管理輸出又沒有市場，租賃經(jīng)營是可行的出路。現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)私營酒店租賃酒店資產(chǎn)開展星級酒店經(jīng)營的模式，可以以較低的成本實(shí)現(xiàn)集團(tuán)規(guī)模的迅速擴(kuò)張。但是現(xiàn)在土地地價(jià)高，租賃成本也高，沒有金剛鉆的話租賃經(jīng)營不僅不掙錢，還可能賠錢，這是這種模式的犧牲。
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