我國(guó)一批建于改革開(kāi)放初期的酒店，時(shí)至今日已運(yùn)營(yíng)近30年，其間必定經(jīng)過(guò)多次局部改造或翻新，但這種“縫縫補(bǔ)補(bǔ)”無(wú)法從根本上解決酒店老化的問(wèn)題，也很難適應(yīng)已然發(fā)生翻天覆地變化的酒店市場(chǎng)。于是，近年來(lái)，不少老酒店選擇大型改造甚至停業(yè)，進(jìn)行全面改造。停業(yè)改造需要細(xì)致研究，反復(fù)衡量，筆者認(rèn)為，至少要算清以下幾筆賬。     　一、經(jīng)濟(jì)賬     　以機(jī)會(huì)成本的概念來(lái)看，停業(yè)改造的成本要考慮以下幾個(gè)部分：第一，裝修改造本身的投資以及相應(yīng)的資金成本，比如，改造需要投入6個(gè)億，而這6個(gè)億本身有機(jī)會(huì)成本，一般以貸款年利率計(jì)算；第二，因改造帶來(lái)的固定資產(chǎn)價(jià)值的損失，主要是對(duì)房產(chǎn)價(jià)值造成的損失；第三，假設(shè)不改造，酒店能取得多少收益。     　停業(yè)改造將帶來(lái)的收益應(yīng)考慮兩個(gè)部分，一是改造后酒店能取得的收益；二是不徹底改造情況下，為維持酒店經(jīng)營(yíng)所需要付出的成本及獲得的收益。     　二、品牌賬     　這主要是針對(duì)自主經(jīng)營(yíng)的連鎖品牌酒店而言。要考慮，酒店的全面改造是否對(duì)整個(gè)品牌的提升有較大的義，是否有利于樹(shù)立品牌的形象，是否有利于同品牌其他酒店的運(yùn)營(yíng)，或是否有利于該品牌發(fā)展輸出管理等業(yè)務(wù)；在資金量有限的前提下，是優(yōu)先改造老酒店還是應(yīng)該建設(shè)新酒店，哪一種對(duì)品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更有利。     　三、客源市場(chǎng)賬     　老酒店由于在市場(chǎng)上存在的時(shí)間較長(zhǎng)，往往擁有相對(duì)穩(wěn)定的客戶群，停業(yè)改造將造成客戶流失，重新開(kāi)業(yè)后還需要重新開(kāi)拓客源市場(chǎng)，建立新的客戶關(guān)系網(wǎng)。     　從另一個(gè)角度看，老酒店設(shè)施設(shè)備老化，工程問(wèn)題層出不窮，如不能及時(shí)解決，同樣會(huì)造成客人滿意度下降，長(zhǎng)期下去也將造成優(yōu)質(zhì)客戶的流失；同時(shí)，改造以后，酒店檔次提升，將可能面對(duì)新的客源市場(chǎng)，客戶的檔次和消費(fèi)水平都有望得到提升。     　四、人力資源賬     　員工是停業(yè)改造需要慎重考慮的問(wèn)題。首先是現(xiàn)有員工的安撫和安置。停業(yè)之前需要安撫人心，以“站好最后一班崗”；停業(yè)之后則需要安置。     　安置一般是兩種方式，解聘或用一定的工資水平讓其待崗在家，以便重新開(kāi)業(yè)后再用。不管哪一種，都涉及成本問(wèn)題。     　之所以讓一部分員工待崗，是因?yàn)榫频晗Ｍ軌蛄粝乱粋€(gè)成熟而精干的團(tuán)隊(duì)，留下一批能夠滿足重新開(kāi)業(yè)后經(jīng)營(yíng)需求的員工。盡管酒店將為這部分員工付出相對(duì)高昂的成本，但站在員工的角度，待崗期間的收入頗微，如果這期間出現(xiàn)新的合適的工作機(jī)會(huì)，跳槽是必然的選擇。所以，最終留下的員工不一定是酒店最需要的，酒店在重新開(kāi)業(yè)后還將為建設(shè)新的員工隊(duì)伍付出成本。     　另外，老酒店改造還往往受限于建筑結(jié)構(gòu)，可能難以達(dá)到預(yù)期的效果，這不但對(duì)項(xiàng)目的前期研究提出了高要求，還為工程進(jìn)行期間的合同磋商埋下了隱患，增加了項(xiàng)目管理的難度。（文/魏正環(huán)）
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