在經(jīng)濟型酒店出現(xiàn)之前，中國人的出行住宿一般都靠三星級以下的賓館和招待所，它們一般都是單體店經(jīng)營，設(shè)施和管理陳舊，沒有任何品牌規(guī)模，只能靠價格競爭來吸引消費者。尤其是前者要保住所謂星級，又必須為利用率很低的標準配套設(shè)施比如康健館、KTV等等付出高昂的維護成本，所以基本沒有性價比可言。
　　其實更多的出差和旅游人士，對住宿的要求只是方便(Convenience)、舒適(Comfortable)、干凈(Clean)，經(jīng)濟型酒店最先發(fā)現(xiàn)了這個介于低檔招待所和四星級酒店之間的市場機會，不但滿足了這3C，讓性價比達到優(yōu)化的同時，還通過品牌化、標準化和連鎖化，固定住了消費者的消費粘性。對于經(jīng)濟型酒店來說，規(guī)模是管理的基礎(chǔ)，品牌高于有形資產(chǎn)。在眾多個品牌旗下聚集了一定規(guī)模的企業(yè)群，才可以說經(jīng)濟型酒店的業(yè)態(tài)基本成熟。而品牌化的本質(zhì)就是消除消費者的防御心理，取得消費者的信任。
　　2002年由攜程旅行網(wǎng)和首旅集團共同成立的如家酒店連鎖，比起1996年錦江集團推出的國內(nèi)第一家經(jīng)濟型酒店錦江之星而言，無論是股東或資金層面，都沒有更加顯著的優(yōu)勢，但卻從2006年開始就取代了錦江之星的行業(yè)老大地位，并且把第一的寶座坐到今天。
　　品牌=標準化+連鎖化
　　如家快捷將其目標市場定位為白領(lǐng)一族、商務(wù)客人及普通游客，從酒店設(shè)計開始，就以滿足這些顧客為準則。據(jù)優(yōu)唯品牌調(diào)研2010年8月結(jié)果顯示，在眾多經(jīng)濟型酒店品牌里，如家最接近舒適和溫馨的品牌定位。如果說客房里干凈的地板和衛(wèi)生間、碎花被套、雙色浴巾牙刷(避免混用)、免費寬帶上網(wǎng)、幾本財經(jīng)類讀物、柔和的閱讀臺燈，以及打印、洗衣、叫車服務(wù)等這些極易被對手模仿，那么再看如家客房內(nèi)的電話機旁邊，始終放著5頁便箋紙。這與其說是對控制經(jīng)營成本的考慮，不如說是如家標準化管理的體現(xiàn)。在如家厚厚的運營手冊上，類似的規(guī)定還有電視音量、頻道的缺省設(shè)置，以及在與客人對話時，第一句話和最后一句話必須由員工說出等等。
　　全面質(zhì)量控制和質(zhì)量管理是連鎖企業(yè)一道最關(guān)鍵的坎，如何使所有的連鎖酒店都能按照一個標準來進行管理是如家展現(xiàn)給對手的最大學問，這也是建立游戲規(guī)則的重要前提。如家提出了外部五角和內(nèi)部三角理論，前者指行業(yè)、產(chǎn)品、價格、服務(wù)和營銷，可以被看到和復制；后者則是隱形的人力資源和管理系統(tǒng)。如家在創(chuàng)立之初的3年間就建立了自己的服務(wù)標準，通過16本標準服務(wù)手冊(SOP)使得所有酒店都提供近似于相同的服務(wù)，確保如家產(chǎn)品的一致性。
　　標準服務(wù)手冊包括硬件手冊、前臺手冊、客房手冊、餐飲手冊、安全手冊、銷售手冊、人事管理手冊、禮儀手冊、開業(yè)手冊、工程維護手冊、VI手冊等等，對于住宿服務(wù)項目從前到后，從內(nèi)到外，都做了詳細規(guī)定。這些規(guī)定通過可以預期的服務(wù)質(zhì)量，給客人帶來了回家一般的心理平靜該有的都有，不該發(fā)生的從不會發(fā)生，永遠不出客人的預料。標準化的運作體系，確保了絕大多數(shù)顧客的滿意這也正是連鎖酒店的核心競爭力。這也可以解釋，為什么相比擁有1300萬會員的7天酒店，只有400多萬會員的如家，其盈利能力卻是前者目前遠不能及的。高效的資金使用方式和精確到便箋紙頁數(shù)的管理操作模板，猶如打開了一臺高速復印機，幫助如家繼續(xù)擴大分店數(shù)量，并著重提高特許加盟店的比例，進一步降低資金占用率。
　　今天的如家可怕之處在于，當你住過如家，再去住其他經(jīng)濟型酒店的時候，總會覺得缺少點什么。因為如家明白了經(jīng)濟型酒店的本質(zhì)，就是為顧客提供低成本的標準化、連鎖化、人性化的服務(wù)。跟其他行業(yè)的老大們一樣，如家已經(jīng)為整個行業(yè)制定了一個事實上的標準。競爭對手可以做得比如家更好，但這是在滿足全部既有標準的前提下。比如客房里寬帶速度過慢，都可能成為客人棄門而去，直奔如家的理由。而一旦其他競爭者提供了如家的標準服務(wù)，經(jīng)營成本和價格競爭力等問題就會隨之而來。其實好的、系統(tǒng)性的商業(yè)模式，從來不怕被模仿，尤其是針對已成為行業(yè)領(lǐng)導者的如家。
　　在酒店業(yè)，如家首創(chuàng)了呼叫中心和會員制營銷，為客人提供入住之前和離店之后的服務(wù)，這降低了勞動成本，提高了服務(wù)效率。信息時代的消費者的決策模式是關(guān)注、興趣、搜索、購買、評價，強調(diào)消費者黏性的如家，現(xiàn)在又正在把營銷重心從線下轉(zhuǎn)移到線上，把電子商務(wù)滲透到網(wǎng)站中來，網(wǎng)站的所有活動都是為了產(chǎn)生訂單。如家酒店很多選在交通便捷但是鬧中取靜的居民小區(qū)和單位大院里，外觀獨特，標志清晰，但跟繁華地段的傳統(tǒng)酒店比起來，還是難找很多。但是因為擁有規(guī)模龐大的呼叫中心和高效的訂房網(wǎng)站，另外大量的協(xié)議單位客源和如家會員，也讓如家并不害怕酒店位置冷僻而如此低端的房產(chǎn)無疑又增強了如家在價格上的競爭力。
　　如家在美國納斯達克2010年第二季度財報顯示，如家總銷售額為8.069億元，RevPAR(可出租客房平均營業(yè)收入)為171元，平均入住率高達96.4%所有數(shù)據(jù)都遠遠超過其他競爭對手。不久前，專門從事旅游、酒店、餐飲市場調(diào)查的MKG咨詢公司發(fā)布了如家酒店集團以自主擁有酒店客房數(shù)46410間位居全球自主擁有飯店第5名，排在它前面的都是著名的國際酒店集團。 12

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