3日，“7天”連鎖酒店集團CEO鄭南雁一行來漢宣布：年內將投資近億元，開出15家直營店。很多人認為，此舉將在經(jīng)濟型酒店業(yè)內掀起風浪——目前業(yè)內最強勢的如家，在漢也僅3家店?？舌嵞涎銋s說，經(jīng)濟型酒店市場遠未飽和。 2005年3月，“7天”才姍姍來遲開出第一家店。2007年5月，“7天”全國分店數(shù)突破100家。而到2010年，鄭南雁的開店計劃是500家。這種爆炸式擴張背后，推動它的引擎，正是風險資本。 資金緊缺，是眾多中小企業(yè)發(fā)展路上最難解的魔咒。而鄭南雁卻說，風險資本追著我跑。 2005年，鄭南雁用原樂百氏創(chuàng)始人何伯權的6000萬投資，開始了“7天”連鎖酒店的征戰(zhàn)歷程。2006年11月，“7天”獲得美國華平投資集團1000萬美元投資。 3日，鄭南雁向晨報記者透露，“7天”已基本完成第二輪融資，具體情況將在一個月后公布。“現(xiàn)在，好多風投公司都提供了方案，現(xiàn)在追‘7天’的不是小的基金，而是大的投資銀行。” 鄭南雁高大帥氣，形象陽光。除了這些，他和他的“7天”，還擁有哪些更核心的魅力，引發(fā)眾多風險資本的迷戀和追捧呢？ 放棄兩百萬 贏得數(shù)千萬投資 6月底，湖北彩票市場一筆500萬的大獎被棄獎，不知多少人扼腕嘆息。而2004年9月，鄭南雁卻主動放棄了幾個月后就唾手可得的200萬，他擁有的納斯達克上市公司攜程網(wǎng)的一筆期權。 放棄它，是因為一個更令他熱血沸騰的機會：運作經(jīng)濟型酒店。9月間，鄭南雁遇到了人生中的一個奇遇。 他被一個朋友介紹給何伯權——樂百氏的前老板，他從樂百氏成功退出后有了一大筆錢，正在尋求投資項目。 鄭南雁不是攜程最核心的高管，何伯權一點也不了解他，兩人連面都沒見過。但他們在何的辦公室談了“四到六個小時”。早上2個小時，中午分別吃飯，“各打各的算盤”，下午繼續(xù)談，界定規(guī)則和權利。等鄭南雁跨出何的辦公室，他就已經(jīng)是幾千萬資金的操盤手了。 幾個小時內，鄭南雁是如何讓何伯權輕易將幾千萬托付于一個初次謀面的陌生人？鄭南雁淡然地說，其實也沒什么。當時何伯權向他了解自己做銷售的細節(jié)，鄭南雁笑著說，自己習慣于裝扮成普通的客人到機場去檢查攜程卡的發(fā)放情況，多次因探問過細被疑為間諜。何伯權十分贊許他細致盡責的管理風格。 此后，當“7天”的業(yè)務蒸蒸日上時，鄭南雁笑言，十分慶幸當時拿了200萬的期權來增加投資成本，巧遇何伯權——一個能給自己足夠信任感和巨大自由度的人。行業(yè)“叛逆者” 堅守會員制 2005年3月15日，“7天”連鎖酒店第一家店在廣州北京路開業(yè)。開業(yè)的興奮沒支撐多久，鄭南雁就感到了嚴峻的壓力。 盡管他努力降低酒店成本，但最開始的幾家店，開房率只有40％，這就意味著酒店天天在賠錢。 鄭南雁急了。在攜程，盡管有時未能完成經(jīng)營指標，但他從來沒有睡不著覺，但這次真的是夜不成寐了。要是做不下去，自己認點虧損也就算了，但與自己有著共同目標一起努力拼搏的30多名員工將何去何從？投資者何伯權從來不到公司轉悠，不過問管理，這種信任將如何報償？ 鄭南雁分析，虧損的原因，一方面是積累客戶的時間周期尚不夠長，另外，是自己最初的“會員制”設計未能得到貫徹。當時，“7天”找了個傳統(tǒng)酒店業(yè)出身的營銷經(jīng)理，他用自己最熟悉的手段，尋找中介公司來銷售客房，還尋找大客戶簽訂團購協(xié)議。這樣，混亂的價格體系，讓喜歡簡單的鄭南雁“暈都暈死”，“7天”的價格優(yōu)勢遁于無形。而按原先的設計，“7天”的營銷核心就是直接發(fā)展會員，以確保其享受低價。 經(jīng)過緊急而持續(xù)的尋找，2005年6月，終于找到業(yè)外出身的銷售總監(jiān)，堅決地推動會員制體系。其實，推廣“會員制”的路上，“7天”內部有過激烈爭論。在經(jīng)濟型酒店界，通過“攜程”“E龍”等網(wǎng)絡推廣酒店，是許多品牌的首選。 但出身“攜程”的鄭南雁，堅決不同意增加任何中間環(huán)節(jié)。當會員制推廣之初收效不明顯，情勢最“危急”時，鄭南雁甚至以“減薪三分之一”為保證，要求繼續(xù)推廣“會員制”。 到了2005年底，“7天”的開房率達到90%。 國際資本看中“省錢高手” 2006年6月，“7天”不過擁有7家店，不過是經(jīng)濟型酒店行業(yè)最年輕的企業(yè)。但有一天，鄭南雁卻接到了一個令他十分詫異的電話：美國私人股權基金——華平投資有意投資“7天”。 后來，他才知道，華平對經(jīng)濟型酒店行業(yè)內10多家公司逐個掃描，最后，鎖定了“7天”這家毛利率超過50%的企業(yè)。 IT出身的鄭南雁說話生怕別人聽不懂，經(jīng)常打比方，而在和華平的談判中，他講了一串小故事。例如成本，就像一道算術題，他主要做減法，也做加法。 “我們故意把窗戶做小。”鄭南雁說。雖這種做法遭到同行的猛烈批評：沒有落地大玻璃，不能看風景，哪像個酒店？但他說，經(jīng)濟型酒店大部分在鬧市區(qū)，打開窗戶肯定有人看著你，大窗并無必要，他還伸出了五個指頭來解釋好處：省玻璃錢和布錢，隔音、節(jié)能、清潔容易等等。 他還把原本要裝在每個房間的吹風筒，只在每層樓梯口裝一個；房間的桌子不裝屜子，只是長條桌；從來不做開業(yè)典禮……減法做了很多，就是把顧客不計較的東西全部砍掉。 但鄭南雁這個“吝嗇鬼”也有慷慨的時候：床和純棉床單，可達五星級酒店標準，確保舒適。 如此這般，“7天”做到了毛利率行業(yè)最高，而賣價行內最低。這些故事，華平投資代表聽得饒有興致。 鄭南雁也“炫耀”了一下自己基于IT系統(tǒng)的連鎖管理體系，不按傳統(tǒng)的層級管理設區(qū)域經(jīng)理，而是以平臺構建全國網(wǎng)絡，全國的每個店直接向總部負責，這樣人員極儉省，10多家店只需要一個會計。這些東西投資方聽不太懂，但最后得出的數(shù)據(jù)讓他們滿意。 2006年11月14日,“7天”與華平共同向外界宣布，華平攜巨資入股“7天”。據(jù)了解，這筆資金為1000萬美元。 “7天”連鎖酒店如虎添翼，大步流星開始全國擴張?！叭羌壱韵率袌霰唤?jīng)濟型酒店占領50%才會有壓力，而現(xiàn)在加起來不到20%?！被谶@種判斷，盡管鄭南雁是一個溫和率真的老板，但他領導的“7天”采取了咄咄逼人的密集開店的策略，攻占大城市，而每到一處，必以奪取店面規(guī)模第一為目標。目前,“7天”在全國近20個主要城市擁有直營分店數(shù)量已突破100家，其中已開業(yè)分店40家、籌建分店60家，在廣州、深圳、武漢、成都、南昌、長沙等主要商務城市均以擁有分店數(shù)量第一的實力顯示了競爭優(yōu)勢。 “采取密集策略，成本最低，消費者最方便，當?shù)赜绊懽畲?，何樂而不為！”鄭南雁笑言，“選來選去，這個策略最好。”一副財大氣粗，隨心所欲的樣子。 ■焦點對話 　 記者：找到風險資本有何竅門？ 鄭南雁：只要把公司做好，風險資本就在你身邊。但據(jù)我了解，武漢的企業(yè)投機成分偏高?，F(xiàn)在很多武漢企業(yè)很關心贏利模式是否熱門，但風險資本更關心的是經(jīng)營團隊的價值觀是什么，如果他們最在乎模式反而會令風險資本害怕。 風險資金通過各種眼線，發(fā)現(xiàn)你會持續(xù)賺錢，他們就會追著你。如果你到處找錢，他就吊起來賣，你永遠找不到他。 企業(yè)的贏利模式必須是正常的，如果見不得光的事情你偷偷摸摸做了很多，風險資本斷然不敢來找你。 記者：作為經(jīng)濟型酒店新生代，你覺得“7天”進入這個行業(yè)是否有點晚？ 鄭南雁：從時間上看，的確有點晚，進來時不知道很多人都在準備進入，待公司開張，對手已經(jīng)很多了。但從時機上看，卻是恰到好處，太早就找不到這么合適的團隊，也沒有時間精心搭建連鎖管理平臺?，F(xiàn)在“7天”已進入經(jīng)濟型酒店第一陣營，這個結果也說明當初我們進入恰逢其時。 記者：現(xiàn)在很多連鎖酒店都在搶物業(yè)，現(xiàn)在好“鋪面”越來越少，“7天”的難度大嗎？ 鄭南雁：是蠻辛苦的，但我崇尚所有的經(jīng)營者每樣事情都是難的，都要辛苦得來。我很慶幸我們這行沒有國有壟斷型企業(yè)競爭，所有的努力都可放到桌面上。
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