從1999年到2011年的十年時間里，季琦作為創(chuàng)始CEO，連續(xù)創(chuàng)立了3家市值超10億美元的企業(yè)，是中國企業(yè)家中最成功的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者。他說，當下的中國夢，特別適合創(chuàng)業(yè)、投資，一直堅信未來的機會在服務(wù)業(yè)。那么要實現(xiàn)季琦式的“中國夢”，我們應(yīng)該做什么，和什么人一起做，怎么做? 　　很多人問我：到底有什么奧秘，能夠讓我這么幸運、這么順利，連續(xù)創(chuàng)立了3家市值超10億美元的企業(yè)? 　　仔細想想，確實不是因為我特別聰明、特別能干，更不是什么天才。除了大的經(jīng)濟環(huán)境，更離不開資本市場和團隊的支持，還有就是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。 　　第一程：攜程 　　創(chuàng)業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)是1999年最熱的話題。那一年，我和梁建章在一次飯局閑聊后，決定一起開始創(chuàng)業(yè)。我們又拉來了從事金融的沈南鵬和從事旅游的范敏——攜程旅行網(wǎng)就這么開始了。 　　攜程的商業(yè)模式也沒有什么石破天驚的創(chuàng)新，只是仿照美國Expedia的模式，先從內(nèi)容開始，然后準備靠訂房、訂票獲取利潤。 　　那個時候是憑著一份能夠講得通的商業(yè)計劃書，就可以融到錢的年代，我們的第一筆錢是具有遠見的IDG投的，而且從此開始，一口氣投了三個我參與創(chuàng)辦的企業(yè)：攜程、如家、漢庭，不能不說瘋狂年代依然有聰明人和明白人。 　　攜程從賣景點門票開始，到零售旅行社的團隊保價，嘗試過幾個盈利模式。當時旅行社、機票代理都很牛，不一定看得懂我們，接觸了幾個訂房公司，規(guī)模不大，也在盈利和規(guī)?；g掙扎。我們利用互聯(lián)網(wǎng)這個好概念，吸引了部分行業(yè)精英;又通過互聯(lián)網(wǎng)的高溢價，購并了最大的訂房公司——現(xiàn)代運通，攜程從此走向了以訂房為主的業(yè)務(wù)模式。 　　我們始終堅信做企業(yè)一定要賺錢，光靠點擊率和風(fēng)險投資的錢來維持企業(yè)不靠譜。這也是我們從一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞正好是“鼠標加水泥”(互聯(lián)網(wǎng)——訂房中心)的模式。風(fēng)險投資的最后一筆錢救了我們的命，使我們能夠支撐到盈利的那一天，然后再上市，實現(xiàn)輝煌。 　　創(chuàng)辦攜程的時候，正好碰到了互聯(lián)網(wǎng)泡沫的時候。關(guān)于泡沫許多人也是批評、詬病較多，實際上聰明人借助泡沫可以做好多事情，比如融資、網(wǎng)羅人才、免費吸引眼球和關(guān)注等。 　　泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵御泡沫時的沖動和瘋狂，他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。泡沫中拿到錢，可能決定了企業(yè)的生或死;泡沫中拿到錢也必然是高估值，創(chuàng)業(yè)者不會吃虧的。 　　像互聯(lián)網(wǎng)泡沫，攪和起多少人投身互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)，有些從外企出來，有些從國企高位下海，沒有泡沫的煽惑能行嗎? 　　在攜程的創(chuàng)業(yè)中，我們始終堅持：任何商業(yè)機構(gòu)都是要掙錢的。因此，我們苦苦尋求盈利點——從賣門票到賣旅游團，再到酒店訂房;我們在1999年就有了自己的800預(yù)訂電話;2000年確立了繞開支付與配送的酒店預(yù)訂模型;2002年就實現(xiàn)了盈利。 　　待到互聯(lián)網(wǎng)泡沫漸漸散去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003年12月在納斯達克上市，今天的市值將近60億美元。 　　第二程：如家 　　攜程最后一輪融資正好處于互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅的時期，我們唯恐現(xiàn)金儲備不夠，融的錢比較多，因此攜程盈利以后還有很多現(xiàn)金剩余。這些現(xiàn)金的成本非常昂貴，都是通過稀釋我們創(chuàng)始股東的股份得來的，公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現(xiàn)金發(fā)揮最大的作用。 　　當時攜程的訂房量已經(jīng)有幾萬間了，對中國各檔次酒店的銷售狀況比較了解。有許多客戶反映攜程上便宜的酒店很少。在酒店方，賣得最好的一家經(jīng)濟型酒店——新亞之星，不像其他酒店無限量供應(yīng)客房，每天只能讓我們預(yù)訂幾間。從供求關(guān)系來看，經(jīng)濟型酒店是一個市場的空白點。因此公司決定開始經(jīng)濟型酒店投資的嘗試，派我為代表進行探索，這也就是當初如家的由來。 　　在如家，我?guī)チ嗽S多IT和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的風(fēng)格，其中有許多是跟我的創(chuàng)業(yè)伙伴學(xué)習(xí)得來的。 　　比如，在傳統(tǒng)行業(yè)引入風(fēng)險投資?，F(xiàn)在好像沒有什么稀奇的，那個年代風(fēng)險投資大多數(shù)學(xué)習(xí)硅谷模式，關(guān)心技術(shù)和IT，很少投資酒店這種傳統(tǒng)的行業(yè)。我們一開始也就設(shè)計好，經(jīng)過若干輪融資，準備上市，達到我們當初將多余現(xiàn)金利益最大化的目的。 　　我們將互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業(yè)，講求速度和效率，而不是步步為營、按部就班、遵循常規(guī)發(fā)展。同時引入許多現(xiàn)代管理工具和手段：ERP系統(tǒng)，基于平衡計分卡的績效考核等。 　　這樣的做法，打破了酒店業(yè)的常規(guī)，開創(chuàng)了中國酒店業(yè)的一個新時代。 　　但是天不隨人意，創(chuàng)業(yè)不久，2003年“非典”開始了?？謶只\罩著神州大地，同時也影響了一部分投資人。董事會決定停止新項目、裁人、減費用，這對于我們整個團隊都是一個非常大的打擊。我也經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)以來最大的一次考驗和撞擊，正所謂“內(nèi)憂外患”——內(nèi)部不能完全認同部分董事的意見，創(chuàng)業(yè)元老紛紛離開;外部是不知道何時結(jié)束的“非典”，酒店生意受到很大影響。 　　我認為那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，沒人有經(jīng)驗。太冒險了公司就完蛋，無異于賭博。投資人考慮的是控制風(fēng)險，我看到的是機會，可能考慮得相對長遠一些，但這樣的摩擦還是為后面的分手埋下了伏筆。 　　2004年底，離我們上市的目標越來越接近，董事會決定尋找職業(yè)經(jīng)理人進入公司。當大家看到孫堅的時候，都覺得是個不錯的人選：為人謙和、友善，溝通能力強，有連鎖經(jīng)驗。感覺公司過了草莽創(chuàng)業(yè)的階段，應(yīng)該由職業(yè)經(jīng)理人來領(lǐng)導(dǎo)更為合適。也有人建議我繼續(xù)留在公司，可以有個平緩的過渡。但由于前期大家的分歧，使得我感覺缺乏尊重和不信任，于是選擇了離開。 　　應(yīng)該講，孫堅做得還是相當?shù)牟诲e，管理上延續(xù)得很好，過渡比較平緩;在原來基礎(chǔ)之上又上了一個臺階。我離開后的第二年(2006年)10月，如家成功地在納斯達克上市，現(xiàn)在市值在14億美元左右。
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